Klumme: Hjælp, jeg er leder i et startup
For mig er det et startups klare udgangspunkt, at det allerede fra undfangelsen er på vej i konkurs.
Man skal her finde en vej til levedygtighed - og gerne rigtig hurtigt.
Sådan er naturen for et nystiftet ApS uden omsætning. For ét er sikkert - omkostninger finder altid sin vej.
Når horisonten er indskrænket - i sammenligning med eksempelvis corporate virksomheder - hvor transformation i ledelse og strategi har horisonter på tre, fem og ti år, bliver redskaberne også anvendt lidt grovere.
Men hvad gør det ved kvaliteten af ledelse, når der ofte går slagmark og walkie-talkie-kommunikation i driften hos den unge virksomhed?
Min ledelse er i hvert fald til tider dårlig.
Nogle gange er den også god, bevares.
Summa-summarum, så begår jeg altså klodsmajor-værdige fejl på tværs af dumhed, uheld og underskud i situationen.
Hvad er dårlig ledelse?
Bemærkelsesværdigt er det dog, at “dårlig ledelse” ikke figurerer i statistikkerne, når man rundspørger startups om, hvorfor at de fejler, og at det tilnærmelsesvist tætteste parameter ifølge Statista.com kaldes “Disharmony in Team”, som får problemet til at lyde som et ligeværdigt problemforhold mellem leder og medarbejder. Tilmed vægter det meget lavt i analysen.
Det er i langt overvejende grad objektive årsager såsom “forkert strategi”, “mangler kapital”, “forkert timing” med mere, som lægges til grund.
De gange, hvor jeg selv føler, at min egen ledelse har stået i vejen, kan man næppe prædikere det som hverken “forkert strategi” eller “dårlig timing”. Så hvorfor figurerer ledelse ikke rigtig nogen steder, når jeg i egen krop ved, at jeg kunne være kilden i min egen fodnote for dette tema?
Jeg har lært meget ved mine egne fejl og er langtfra et færdigt produkt selv - og jeg frustreres fortsat ved mine fejl. Men selvom jeg godt tør kritisere mig selv, og selvom jeg jo bare kunne blive ved dét fokus, så kan jeg ikke lade være med at tænke, hvor stort mørketallet må være.
For jeg kan umuligt være den eneste, vel?
Kejserens nye klæder
Når man begår fejl, håber man som regel, at man ikke er alene. Det føles bedre at dumpe som årgang end at være den eneste som fik -3 i assertiv kommunikation.
Men når problemet slet ikke direkte figurerer i statistikken, så bekymrer jeg mig ved, om det kan blive til en slags “kejserens nye klæder”, hvor ingen tør sige dét højt, som mange tænker.
Bevares, vi er blevet gode til at indrømme fejl.
Men hvilke fejl er det, vi indrømmer? Er det de sårbare fejl?
Det er nemlig langt sværere at indrømme fejl, som ligger sig tæt til de menneskelige værdier end det er at indrømme fagtekniske fejl.
Det er blevet populært at sige, at man har lavet en fejl nede i maskinrummet, som kostede en pose penge. Det finder man overalt på LinkedIn. Det er også populært at sige, at man fejlede ved ikke at lytte til sin krop og dermed mistede modet og lysten.
Fejl, hvor man selv er offeret, eller hvor konsekvensen er af økonomisk eller faglig karakter, har vi som erhvervsliv været hurtige til at adoptere, siden Tommy Ahlers nævnte i sin valgkampagne, at vi skulle turde fejle og turde tale om vores fejl.
Det er til gengæld langt sværere at tale om fejl, som involverer andre.
Vores sociale overlevelsesinstinkt blinker med rødt, for det kan være socialt selvmord at annoncere med, at man er en dårlig ven, en dårlig kollega eller en dårlig leder.
Måske derfor er køen stadig længest til at fortælle, hvordan andre bør gøre frem for at fortælle, hvad man selv gjorde forkert, når det kommer til ledelse.
Kraftig transformation giver særlige udfordringer
På mig er det alt andet lige indlysende, at når levevilkårene er, at selskabet er sat på survival-mode, og at iværksættere ofte skal være alt-mulig-mænd på tværs af produkt, ledelse, marketing, salg med videre, så må der oprigtigt være en stor udfordring - alene på grund af selve præmissen.
Ligeledes må det gælde i virksomheder, såsom eksempelvis Twitter med Elon Musk, hvor etablerede virksomheder skal gennemgå kraftig transformation på kort tid.
Vi mangler dialogen, ikke kun bødlen og gabestokken.
Nuvel, ledelse kan man høre alle prædike om, og det er som om, at folk synes at vide langt bedre end lederne selv
Enhver har i hvert fald en mening om fremtidens ledelse. Ligesom at alle på stadion ved hvilket løbemønster, som angriberne skulle have haft, for at der ville være mål.
Personligt har jeg i hvert fald vundet VM mange gange med det danske herrelandshold oppe i mit hoved fra tribunerne. Hvis de dog ellers bare havde gjort dét nede på banen, som jeg mente var rigtigt fra lægterne, så havde vi vundet guld ofte.
Men hvis vi kort glemmer, at det er vores ukuelige demokratiske ytringsmæssige ret at pege fingre af andre, har vi så reelt ikke nogle grundudfordringer, som gør, at ledelse måske skal forstås anderledes i startups, og at vi skal træne os til en anderledes hverdag som ledere i startups og scaleups?
Kan vi gøre mere for at ruste arbejdstagere i startups og scaleups, så de også mere transparent forstår, at “dynamisk hverdag og stort ansvar” uden employer-branding-omsvøb også kunne kaldes “vi har ikke råd til erfarne folk, men måler dig som om at du var”?
Kan vi kommunikere bagsiderne ved at være i et startup bedre i den offentlige debat, så der er forventningsafstemt mellem alle interessenter omkring temaet?
I dag er det nogle gange som om, at BÅDE bagsiden og forsiden ved at være i et startup glorificeres. Det er næsten formuleret som noget fedt i jobannoncen, at der er ildebrand i køkkenet.
Målt ud fra pop-litteraturen ved jeg, at jeg har begået mange ledelsesfejl.
Jeg er altid enig med bogen, mens jeg læser den side for side ved natbordet. Men det er jo også en gratis frokost i stil med at se reality-TV og grine af andres dumheder.
De klassiske idealer
Selvom at jeg erkender fejl, tænker jeg dog alligevel også, om man i et startup bør måle sig nøjagtigt med de klassiske idealer for ledelse, eller om man godt må tillade sig at sætte effektiv ledelse over god ledelse til tider?
Er det okay i alles øjne at finde grovfilen frem i de sværeste år?
Det er i hvert fald en svær samtale at have, når det ud af statistikkerne ligner, at mangel på kapital er den overskyggende udfordring, og at øvrige faldgruber primært er af akademisk karakter.
Den eneste tilnærmelsesvise humanistiske faldgrube, i Statistas data, er gnidninger mellem founders eller disharmoni i teamet, som fylder utroligt lidt. Denne faldgrube udgør cirka en tiendedel af startups.
Baglæns rationaliseret betyder det tal, at ni ud af ti ledere har haft god ledelse.
Min vej er brolagt med fejl, og selvom jeg er flere erkendelser rigere, føler jeg ikke, at morgendagen byder på margueritrute med smørglat Formel 1-asfalt.
Tværtimod tror jeg, at jeg har fejl til gode i fremtiden, og at vilkårene for venture-startups gør det svært at ændre, for man skal ansætte hurtigere end politiet tillader, og denne blitzscale-tilgang i venture-miljøet er kommet for at blive, for den er båret af, hvordan konkurrence om ny teknologi opfører sig.
Så kære startupmiljø, har vi et mørkelagt problem, og kære ledelsesforfattere, virker jeres bøger også for mig som iværksætter, eller bør ledelse, eller tolerancen omkring ledelse, nuanceres med forskellige accepter og forventninger, akkurat som der er forskel på energifordelingen i et sprint og et maraton?
Med de ord velkommer jeg kommentarsporenes tribuneråb om, at jeg løber i et forkert mønster inde på banen, hvis jeg vil vinde guld.
